Mi nombre es Eva María Carmona Béjar. Nací en Guareña, el 11 de febrero de 1.974. Actualmente vivo en el número 7 de la calle Almendralejo, de Don Benito. Soy divorciada y tengo dos hijos, niña y niño de 7 y 5 años respectivamente. Ambos escolarizados. Para contactarme lo pueden hacer bien por correo ordinario, pero dado lo avanzado de las tecnologías también pueden hacerlo a través de mi móvil 629 80 27 52, en el que si no contesto directamente siempre contarán con la posibilidad de dejarme un mensaje o si lo prefieren a través de mi cuenta de correo que actualmente es evacb@coachingextremadura.es Formación Mis estudios obligatorios los realicé en centros religiosos privados en Guareña y Villafranca de los Barros. Yo no creo que los niveles educativos sean realmente diferentes al de los centros públicos, sin embargo, sí creo que se transmiten una serie de valores que posteriormente van marcando nuestra vida. En 1997, me licencié en Filosofía y Letras en la especialidad de psicología clínica. En Madrid en la Universidad Comillas. En 1998, me certifiqué con gestora de la calidad en el Tüv Rehiland de Madrid. En 1.999, hice un EBA en la escuela de negocio ITAE de Badajoz. En 2.002, inicié un PIDE en la escuela de negocio de San Telmo, en Sevilla. En 2.003, hice un master en compras en Madrid a través de AERCE. En 2.004, la familia al completo asistimos a las charlas sobre cátedra familiar que imparte San Telmo en Mérida. En 2.004 también, pude hacer un curso de coaching en la escuela de negocio IESE de Barcelona. Pertenezco a la primera promoción de Coach profesionales que salieron de esta escuela a nivel nacional. Experiencia profesional Desde julio de 1.997 estoy trabajando en Inquiba hasta hoy mismo. Si bien siempre he trabajado en la misma empresa, mis funciones en ella han variado constantemente. Aunque de fondo mi trabajo siempre ha sido el mismo: organizar el departamento que se me asignaba. En Inquiba mi papel fundamental ha sido el de bombero, es decir, el de ir aliviando aquellos departamentos que por la razón que fuera se encontraba en una situación especialmente difícil. Así he ido pasando por los distintos departamentos, con objetivos diferentes según el momento y el departamento pero siempre desde un grado de responsabilidad máximo. Comencé en 1.997 con la reestructuración del departamento de producción. En un primer momento con el cambio de la planificación de las actividades productivas y posteriormente trabajando con el personal de producción según un esquema de motivación e incentivación por objetivos cumplidos. Este mismo año, comenzamos a elaborar el manual de calidad según las normas internacionales ISO 9.002 y en enero de 1.998 obtuvimos la certificación por AENOR. También en el 97 comenzamos a preparar los manuales con la descripción de los puestos de trabajo, responsabilidades, funciones y tareas.  Este trabajo en principio fue muy duro, pues significaba poner límite a las responsabilidades y concretar muy bien en aquellos puntos de los que nadie se ocupaba hasta el momento por ser de menor importancia hasta que por falta de atención se convertían en urgente y prioritario. Con el paso del tiempo la estructura va cambiando constantemente, pero seguimos utilizando el mismo sistema para las definiciones y vamos perfilando los puestos de forma más completa y las responsabilidades se van asumiendo como parte del puesto de trabajo. En 1.998, me centré un poco más en la producción a nivel de planificación viendo como esta repercute directamente en la estructuración del departamento de compras y aprovisionamiento. En aquel momento, me centré en el aprovisionamiento únicamente. Lo que debía hacer era, no solo planificar la producción a corto plazo, sino hacer una estimación de lo que se podría producir en aproximadamente 3 ó 4 semanas y de esta forma realizar las compras en un solo pedido, en cantidades mayores, y con un tiempo que los proveedores podría entregar sin problemas de servicio. De momento aumentos stocks en almacén, pero fuimos mucho más eficientes en las tareas de planificación de producción y fabricación. Entre el 98 y 99, hicimos el cambio del sistema informático. Tanto de software como de hardware. Creo que si Inquiba, y anteriormente YD o Juan Carmona, se han caracterizado por algo desde sus principios ha sido precisamente por estar en la última en soluciones informáticas. Desde mi ingreso en la empresa ya venía observando que el sistema en el que trabajábamos era antiguo, rígido y muy poco ergonómico. El mantenimiento era costosísimo ya que solo una empresa nos podía dar servicio y cualquier modificación necesitaba de estudios interminables, un tiempo de ejecución y rectificación más largo aún si cabía y una factura cuantiosa. En este periodo decidimos hacer el cambio y como siempre estuve liderando esta aventura. Durante unos meses estuvimos trabajando en paralelo, lo que realmente suponía un caos, pero cuando dimos el salto a trabajar solo con el sistema nuevo el caos fue total durante unos meses, pues la implantación no fue paralela a la formación de las personas que trabajábamos y a la información a la dirección de las consecuencias de cada paso. Afortunadamente, ganamos mucho con el cambio, pero el proceso podría haber sido claramente mejorable. En el 2.000 estuve en desarrollo de proyectos. Era casi la labor del bombero por excelencia porque mi misión era la de acudir a los distintos departamentos para recabar la información que cada uno se había comprometido a facilitar para sacar adelante un proyecto, de forma que el resultado final estuviera en tiempo y forma. También durante este año y el año 2.001 estuvimos viendo la necesidad de reunir con más frecuencia a los distintos departamentos que actuaban generalmente como islas independientes y aunque en el departamento eran muy eficientes, en el conjunto de la empresa no se conseguían los resultados deseados. Pasamos del autismo interdepartamental a la esclavitud de las reunionitis. Es parte del proceso. Es normal y deseable que se pase de un extremo al otro, pues es necesario para el proceso de maduración interna de la empresa que necesita encontrar ese equilibrio “perfecto”. Este proceso aún dura hasta nuestros días, donde se siguen perfeccionando las reuniones de departamento y las del comité de dirección. Se depuran los temas a tratar, el tratamiento que se debe dar desde la dirección, las decisiones que se deben tomar desde este órgano de gobierno, la información que debe llegar hasta ellos en forma y tiempo. Durante el 2.002 comienzo a trabajar de lleno en el departamento de compras y aprovisionamiento. En este caso, no solo se trataba de reponer, sino de negociar con los proveedores la calidad de los materiales, los precios, forma de pago, tiempo de servicio y según qué proveedores un plan de colaboración mutua en el desarrollo de fórmulas nuevas, de nuevas tendencias, de aproximación a los clientes, etcétera. Fue en este momento cuando descubrí que el proveedor no es quien te suministra los materiales a la empresa, sino aquel que te ayuda a crecer por su esfuerzo en servirte en menor tiempo, por ser parte de la empresa cuando hemos estado en apuros de servicio, es quien desarrolla contigo y te acerca a las novedades de las nuevas tendencias que quizás aún no habías detectado. Es quien te ayuda a estar en la ola de un mercado que es verdaderamente competitivo y duro. Desde el 2.002 estuve trabajando exclusivamente en este departamento. Entré en primer lugar a una persona recién salida de al universidad para el aprovisionamiento. En poco tiempo demostró ser una persona entregada y con ganas de crecer. Hicimos entre los dos su plan de carrera en 3 años y su formación ha dependido exclusivamente de mi. Con él y con su permiso hice mis prácticas de Coaching durante 3 meses y la verdad es que en 3 años su cambio ha sido muy grande aunque creo que la labor de formación aún no estaba terminada porque partíamos de una persona que venía a su primer trabajo le faltaba la madurez propia que da la edad y la experiencia laboral. El 2.006 es un año revolucionario a nivel laboral. Abandono la empresa familiar para poder dedicarme más a fondo a la formación de personas. Mi objetivo era dedicarme de lleno al coaching profesional, aunque era consciente de que el camino no era fácil. Cuando presentas un CV donde tu única experiencia profesional se ha desarrollado en una empresa familiar de la que tu formas parte de la propiedad, parece que pierde valor. Es como si por ser miembro de la familia te merecieras el cargo sin que te exijan una valía determinada. Si bien no me importaba partir de cero, mis metas personales apuntaban muy alto. Cuando uno es consciente del valor que tiene aquello que puede aportar a la sociedad y cree realmente en ese valor tiene que venderlo a precio de mercado. Yo parto de la premisa de que la marca incrementa el precio, pero no aporta un valor en sí mismo. Un Stradivarius auténtico, tiene un valor en sí mismo no por la marca, sino por la forma de hacer y el resultado del producto que se aprecia cuando el instrumento cae en manos de un profesional del violín y arranca de él las más bellas melodías. Solo cuando otro violín, produzca ese grado de perfección musical podrá adjudicarse un valor igual o superior al de los propios Stradivarius. Nadie cuestiona el valor de un Stradivarius. Esta confianza es el gran valor que concede la marca. Bien, pues yo partía de la confianza en mi valor, pero también del conocimiento de que este valor solo era conocido por mí. Por lo tanto, metas altas y principios humildes. A finales de este año acepté un proyecto del Gabinete de Iniciativa Joven llamado “Innovación y marketing”, se trataba de formar a un grupo de unas 25 personas en conceptos muy básicos a cerca de qué es innovación y qué es marketing y una vez dada esta formación inicial acompañarles en el desarrollo de un plan de marketing o en el de un plan de innovación para la propia empresa. En este primer proyecto estuve como colaboradora de formación y en el proceso de implantación de cada plan en las diferentes empresas que formaban parte de este proyecto. No era la primera vez que había trabajado como formadora. Durante mi época universitaria había desarrollado e impartido cursos que ofrecía cada miércoles de 12:00 a 14:00 en un espacio que la Universidad denominaba como “miércoles cultural”. El curso iba dirigido a pedagogos y psicopedagogos y consistía en acercar a los alumnos a una experiencia real de cómo percibe una persona con limitaciones real en el entorno del aula. Fue uno de los cursos con más éxitos dentro de este programa cultural y el único que estuvo desarrollado e impartido 100% por alumnos universitarios. Compañeros de mi misma edad y otros mayores ante los que me presentaba con la seguridad absoluta de que sobre lo que yo tenía que ofrecer, nadie en aquel aula sabía más que yo como única herramienta para superar la gran timidez con la que todos me conocían fuera de aquel entorno. Este curso tuvo tanto éxito, que no solo se repitió el año que lo propuse, sino que al año siguiente me llamaron para repetirlo en este mismo espacio y acepté de nuevo el reto. También en aquella época de estudiante me llamaron de ICADE para compartir mi experiencia en Argentina desde un punto de vista muy particular: “cuál era la realidad económica y como se vivía realmente el día a día en medio de aquel polvorín”. Nunca supe como dieron conmigo, ni cómo se enteraron de que había estado por Argentina el año anterior. Lo cierto es que yo estaba convencida que era imposible que nadie pudiera escucharme porque no iba a ser capaz de sacar la voz del cuerpo, una vez que me presenté, fui ajustándome al papel de ponente y como premio recibí un fuerte aplauso y la felicitación tanto del profesor, como de los propios alumnos (que en este caso era lo que más valor tenía puesto que el profesor tenía un compromiso de agradecerme al menos mi participación voluntaria en su clase). En mi último año de universitaria, me llamaron de la escuela universitaria La Salle de Aravaca para ver si podía trabajar en un taller de cuatro horas sobre comunicación no verbal en personas sordo ciegas. Me llamó un compañero que terminó la carrera el año anterior y que había comenzado a trabajar como profesor de universidad. Resulta que hablando con unos compañeros de la escuela sobre una investigación que había realizado en la fundación ONCE el año anterior sobre este tema, les resultó muy interesante y entre todos consiguieron agrupar cuatro horas con el fin de poder realizar toda la ponencia de una sola vez. Aquella ponencia comenzó con la asistencia de dos aulas completas y tras el primer descanso me encontré con todo un salón de actos lleno hasta los topes. La novedad del título de la ponencia fue sin duda el anzuelo que atrajo a otros profesores y alumnos curiosos y yo me defendí como pude como David contra Goliat. En Inquiba, durante la implantación del sistema de calidad había estado trabajando en pequeños grupos sobre las distintas normas de ISO 9.000 y cómo afectaba a la empresa y cómo había que realizar los cambios. Esta formación no era la misma cuando iba dirigida a operarios de base, que si iba dirigida a técnicos o responsables de sección. Los primeros tenían una responsabilidad sobre la calidad muy básica, pero la tenían y debían ser conscientes de ella y de la necesidad de respetar estas normas. Los últimas tenían la responsabilidad de conocer la norma, de cumplirla y de hacerla cumplir. Lo cierto fue, que cuando vinieron de AENOR a hacernos la certificación, los mismos operarios comentaban qué hacían y qué debían tener en cuenta para estar dentro de la norma y cuáles eran los procedimientos de rechazo. El auditor nos dijo que era la primera vez que los operarios de base se dirigían a él en una auditoría y que se veía una preocupación por el trabajo de calidad y una integración tan natural dentro de estos procesos. Aunque nunca me he orientado a la formación como una vocación consciente, lo cierto es que una vez terminé el proyecto de “Innovación y marketing”, trabajé como formadora en un campamento de verano del 2.007 en el área de innovación y empresa. Los alumnos en esta ocasión eran de entre 14 y 16 años. Era la primera vez que trabajaba con un alumnado tan joven y no fue fácil transmitir qué era una empresa y qué necesidades había en Extremadura para emprender con éxito a un público sin experiencia en el mundo empresarial y sin una motivación en este sentido. Lo cierto es que de aquel grupo, muchos chavales salieron con la idea de participar en algún programa de la Junta de Extremadura creado con el fin de fomentar la innovación entre los estudiantes. En el 2.007 también impartí varios cursos en colaboración con el Grupo Red. El primero de ellos fueron 5 horas sobre innovación dirigido a “agentes de desarrollo”, el segundo de unas 90 horas era sobre habilidades directivas y planificación estratégica. La primera fue una muy buena experiencia. El grupo estaba muy motivado y tenía muy claro qué es lo que esperaba del curso y sabían que los conocimientos que adquiriesen serían de aplicación inmediata. El segundo fue un curso diferente, pues a quien iba dirigido no eran empresarios, ni tenían una motivación especial por emprender. Se trataba de un grupo que lo que buscaba era un título que sumaba puntos en caso de presentarse a alguna oposición de la Junta de Extremadura. En el 2.008 colaboré con Fomento de Emprendedores en el programa “de universitario a empresario” impartiendo la parte de innovación. Si bien por participar en el programa los universitarios recibían una beca que movió a muchos a apuntarse, lo cierto es que siempre te encontrabas con grupos muy vivos, con muchas ganas de aprender y que hacían las clases muy dinámicas y entretenidas..Llegado este momento y debido a la experiencia que voy acumulando a través de las sesiones de coaching, me gustaría centrarme en la formación dirigida a profesionales. Empresarios que pueden aportar luz con sus propias experiencias a otros empresarios. Aportar valor a las empresas a través de un entrenamiento en diferentes habilidades directivas: gestión del tiempo, comunicación interna, organización de equipos, network, visión del sector y de la empresa, control del estrés, etcétera. Utilizar las estrategias del coaching para el día a día de los empresarios. Las marcas de una biografía Desde mi más tierna infancia, creo que he mirado hacia fuera. Aunque siempre desde una dualidad. Por un lado soñaba con arreglar el mundo como mi madre y por otro lado quería ser empresaria como mi padre. Por mi carácter y con estos antecedentes durante mi época de estudiante siempre me he metido en situaciones difíciles: recogía donativos para el tercer mundo de mil maneras diferentes. Cuando la gente se aburría de echar monedas a las huchas que todos los niños de los colegios sacábamos, yo hacía pulseras o collares de estrellitas de pasta tostada y vendía todo hasta quedarme sin provisiones. Si los padres se aburrían de guardar enormes colas para sacar una entrada o una participación de un sorteo en las fiestas de los hijos. Yo me cogía un taco y me iba a las mesas o a los corros de mayores para acercar la venta a sus manos y la verdad es que era difícil que lo rechazaran. He trabajado en chabolas de gitanos, en centros ocupacionales de retraso mental, en residencias de ancianos sin recursos económicos, participé en el acompañamiento de un grupo de peruanos que vinieron a duras penas para conocer España a través de los colegios de los jesuitas y conviví con ellos compartiendo experiencias. Durante 3 meses estuve en Argentina conociendo todo el norte y compartiendo comida y conversación con los distintos grupos aborígenes: chiriguanos, tobas, pilagás y guaraníes. Cada uno con sus creencias, con sus valores y todos ellos casi sin identidad. En la universidad, estuve siempre con los grupos menos favorecidos: ciegos, sordos, paralíticos cerebrales, hipotónicos, parapléjicos… Era otra manifestación de la diferenciación entre razas, sociedades, culturas y salud. Los más desfavorecidos, aquellos que luchan constantemente para tener las mismas oportunidades que el resto de sus compañeros. En la mayoría de los casos las masas se mueven por la compasión más que por la dignidad y en personas universitarias esto casi suponía una ofensa más para el débil que reclamaba sus derechos y no que se les tratara con lástima y les ofrecieran una medalla de consuelo. En la universidad tuvimos que hacer un trabajo de campo sobre el tema de la comunicación. En el trabajo se valoraba de forma especial la originalidad del estudio, así como la fiabilidad de los resultados y si se enviaba a una revista y publicaban tu artículo con tus conclusiones pues ya llegabas a matrícula. En esta ocasión y siempre movida por las poblaciones diferenciales, estuve un año estudiando a una pequeña población sordo-ciega de la Fundación Once. Cada semana había reunión de adultos con los que me comunicaba mediante lenguaje dactilológico. Para estar con los niños, nos permitían entrar en clase, observar y “experimentar”. De esta forma, nuestro estudio que consistía en si en personas con bajos niveles de percepciones sensoriales como son los sordo-ciegos, realmente podía percibir sensaciones de la comunicación no verbal, definiendo previamente como verbal, tanto el lenguaje de signos, como el dactilológico. El resultado fue que ellos, también a través de la piel perciben cantidad de datos de la persona con la que están sin necesidad de ver si está llorando o ha estado gritando anteriormente. Conclusión: las personas nos comunicamos de formas infinitas y percibimos también mucho más allá de lo que somos consciente. Por esta razón, todo prejuicio sobre la persona que vas a conocer es una barrera para conocerla y otra es que en los silencios se percibe más sobre tu interlocutor que cuando no paras de hablar para obtener información. Uno de mis mayores sueños siempre fue salir al tercer mundo y trabajar desde la parte más desfavorecida. Otro de mis sueños siempre fue el de llegar algún día a ser madre. Dos sueños hasta cierto punto encontrados e incompatibles. Renuncié a conocer más mundos y me quedé con mis dos hijos. Actualmente de 7 y 5 años. Nacieron con una condición genética congénita degenerativa y hereditaria. Y encontré en mi casa la mejor oportunidad de luchar a favor de los derechos de las personas,  de luchar porque la sociedad ofrezca mejores oportunidades a los más débiles aunque estos pertenezcan a una sociedad rica, pero que siempre es mejorable en cuanto al servicio. Hoy mi gran sueño, el mayor de todos, es ver crecer a mis hijos felices. Necesito verles reír para que cada día sea completo. Y con esto, conseguir en la sociedad en la que viven mis hijos, mejoras y ayudas para los más débiles. Ofrecerles un mundo con mejor calidad de vida y sobretodo una formación que les permita ser autónomos e independientes y que sepan luchar por lo que les corresponde y siempre tengan algo que ofrecer a cambio. El que siempre pide termina por tener la boca seca y no ofrecer más que esparto. El que además ofrece, enriquece a todo el que le rodea y como consecuencia disfruta de sus propios logros. Recientemente soy la presidenta de la AES (Asociación Española de Stickler) y mi objetivo no es solo divulgar bien en los centros sanitarios que es el Stickler y como diagnosticar adecuadamente, sino, que aprovechando este esfuerzo me gustaría poder dar un valor añadido a Extremadura, en cuanto a nivel sanitario se refiere, a través de los distintos proyectos que trabajan desde FEDER (Federación Española de Enfermedades Raras). COACHING PROFESIONAL A lo largo de mi vida, y quizás por la visión empresarial que siempre he vivido en mi casa, he podido valorar que en las distintas experiencias por las que he pasado, los esfuerzos que se hacían para la consecución de un objetivo concreto, se quedaban mermados. Es decir, me llamaba la atención que se invirtiera en ocasiones tantos esfuerzos para un resultado tan mermado. Si con el mismo esfuerzo se podría haber obtenido un resultado mucho mayor. Pero faltaba visión. Faltaba la concreción de un objetivo más amplio en el que también se vería igualmente favorecido con el mismo trabajo, y el mismo costo. He visto trabajar a grupos de artesanos que si bien su labor es costosa de por si, los materiales caros, por el simple hecho de ser naturales y el proceso muy lento por ser manual… y esto no era cierto del todo, porque yo veía que siendo igualmente manual, si se pusieran en un proceso en cadena ganarían en producción haciendo exactamente lo mismo, con el mismo esfuerzo y los mismo costos. He visto dejar secar la cosecha de todo un año, por falta de iniciativa, de la persona que se supone que era el portavoz de un grupo. Evidentemente, estamos hablando de falta de recursos, no de capacidades. Hablamos de falta de iniciativa debida a una cultura, fácilmente “manipulable”. Hablamos de personas a las que se les exige rendir como empresas industriales, cuando aún no han salido de sus primitivos telares. Y no les enseñan a mirar, solo se les invita a correr un en mundo que vuela. En todo este tiempo he aprendido que valgo más por lo que callo que por lo que hablo. Siempre una palabra inoportuna o fuera de tiempo, ha arruinado toda una conversación o un clima de confianza y libertad que se había ido labrando tras horas de conversación. A través de mis distintas experiencias he descubierto que los objetivos de la empresa para un directivo, no coinciden necesariamente con los objetivos propios del directivo. Esa falta de comunicación es una bomba de relojería que bien hará estallar el superior por no haber conseguido los objetivos marcados, o la hará estallar el directivo porque la frustración interna la lleva a todo el conjunto de su vida personal y termina en depresión, abulia ante el trabajo, ruptura familiar, desestructuración personal. Me parece increíble que aún en nuestros días planteemos planes de carrera a nuestros directivos, a esas personas en las que se va a dejar los resultados de nuestras empresas, sin contar con que esta persona debe tener unos objetivos personales a parte de los profesionales y que esos no pueden ser incompatibles entre si. Durante años se ha luchado por el respeto al medio ambiente. Hoy el empresario debe luchar por el respeto a la sociedad. Una sociedad creada y sostenida por los distintos núcleos familiares. Todos somos conscientes de lo que trae consigo una separación: para los padres, para los hijos… son gastos dirigidos en momentos de frustración, son pérdidas personales, económicas y empresariales. También creo que en esto algo tenemos que decir y hacer las empresas. Ante todo esto y consciente de los matices propios de la psicología diferencial, que cada cultura, cada sociedad, cada persona es un mundo. Que todos necesitamos unos metas para seguir identificándonos con quienes somos. Que todos formamos parte de un mismo mundo llenos de sinergias que se pueden aprovechar para conseguir mejores resultados, pero también con una individualidad que es necesario no atropellar, respetar y potenciar para dar lo mejor en cada momento de nosotros mismos. Y después de todo esto… el coaching profesional. No sabría decir si el directivo nace o se hace. El empresario está claro que nace. El emprendedor, el que tiene la cabeza llenas de ideas y recursos para ponerlas en marcha, el que puede pensar en lo grande cuando acaba de firmar su primer préstamo personal para su andanza profesional. El que tiene un proyecto, cree en él y arriesga… ese, qué cabe duda que nace. Sin embargo, esta persona es imprescindible que esté rodeada de un buen equipo directivo que con el tiempo deberá ser cada vez más profesional que no solo lo apoye, sino que le impulse y le resuelva aquellos problemas propios de una empresa que está en pleno crecimiento y cuya estructura se va complicando al mismo ritmo que crece la empresa. Estas personas que son tan importantes en la empresa como el propio empresario es el que, partiendo de unas características  personales, se van haciendo poco a poco con el desarrollo de unas habilidades que le permiten ir ejerciendo una labor de dirección, dando apoyo a su estructura e impulsando al general de la organización. Son estas personas, que generalmente terminan saliendo de nuestra propia cantera de empleados y mediante la promoción interna quienes llegan a formar parte de una estructura más compleja y se encuentra con problemas y responsabilidades sin haber desarrollado las habilidades adecuadas para ser igual de eficiente como lo había sido hasta el momento en su puesto anterior. Son a estas personas a las que yo me dirijo y con las que yo me siento a trabajar. Personas que tienen que cambiar su forma de mirar su entorno, a quienes se cambian su nivel de responsabilidad y un largo etcétera.Son con personas que tienen una buena base en la empresa, en las que la empresa conf ían para un puesto superior con las que hay que sentarse a leer detenidamente sus nuevas responsabilidades, primero para saber si realmente es consciente de lo que se le pide, si se ve con capacidad para llevar a cabo sus nuevos objetivos, y si acepta realmente este nuevo cargo. Por último, es trabajar en la formación y adquisición de las habilidades necesarias para desempeñar su nuevo cargo adecuadamente. Las personas que van a formar parte del equipo de un gran empresario tienen que ser personas de la confianza del empresario y que se sienta identificado con la filosofía de la empresa. No se trata de cambiar a las personas que no cambian, generalmente, sino simplemente, ayudar a adquirir nuevas habilidades para desarrollar nuevas tareas y responder de nuevas responsabilidades.